【経営事例】8話～これからの営業・販売！どんなタイプの営業マンを望むか？

読者のみなさん、こんにちは！　　楯です。

【経営事例】4話～なぜコンピタンスの価値連鎖が重要なのか？で、

CEとは、顧客が製品やサ－ビスを買う前の期待値。
CSとは、顧客が製品やサ－ビスを利用した後に実感する満足度。

CEの期待値が低ければ、お客さんの集客率は低くなる。
CEの期待値が高ければ、お客さんの集客率は高くなる。
しかし☛CEの期待値が低くても、CSがCEより高ければ【リピ－ト率は高くなる】↑
　　　☛CEの期待値が高くても、CSがCEより低ければ【リピ－ト率は低くなる】↓

と、お話しました。

このCEとCSの関係については、営業(販売も含むので、以下省略)といっても
店舗営業の要素を強く述べています。いわゆるプル営業といわれるもの。

しかし、製造メ－カ－系の営業もこのCEとCSの関係は本質的には同じ。

店舗営業の場合の顧客は、一般消費者が多い。
しかし、製造メ－カ－系の顧客は、一般的に広義において同じ業界でにおいて利害関係がある。
そうした観点からすれば、
製造メ－カ－系の顧客の方が遥かに
「CEとCSに対する敏感度は高い」といっても過言ではない。
　
つまり、前線で顧客と商談する営業マンにとって
会社組織の生産部門及び品質部門などのいわゆるQDC改善の進捗度合いで、顧客との信頼関係 をより強い絆にできるか「商談でのセ－ルス・ト－クに大きな差が生じる」ともいえる。

これは、私が会社員時代に主要顧客を1年掛けて商談した経験を踏まえての話。
　
その当時は、顧客とQDCに関する話になると私は頭を下げるしかなく、1人の力の限界を
痛感する時期でもあった。ましてや、日々、その顧客と毎日のように接する担当営業マンの立場は、相当な精神的ストレスがあったと今でも回想する。

顧客の視点とは、あくまで担当営業マンへ苦情を発信しているだけで 「おたくのＡ社は、この問題をどう解決されるのか？」という視点である。

顧客は、Ａ社としかみなさない。
しかし、Ａ社からしたら多数の顧客の一部と捉えたら、この種の問題は永遠に続いてしまう大きなリスクが残る。
大きなリスクとは、新規顧客なり既存顧客の客離れよる【機会損失】を生むという意味。

そうした観点からしても、QDCを改善することは顧客のCEとCSを押し上げる重要な
役割を果たすことになる。

■商品及びサ－ビスにおけるCE/CSの測定法とは

上図は、【ビジネス・システム】という分析ツ－ルである。
上図は、店舗営業や法人営業でも活用されるもの。

この分析ツ－ルの目的は、各々の会社の業態に照らし『顧客がどのカテゴリ－に対して
何に期待し、どの程度満足しているか』を詳細に把握し、会社組織として具体的に何から優先的に問題点を解決すべきか？である。

会社組織として、満足度評価－1とした顧客に対し
その評価を3ヶ月後には評価＋1にするためには
　
「生産部門で、○○○を1ヶ月後に改善し、全社的には3ヶ月後には実施する！」とか。
　
「品質部門では、×××を4ヶ月後には改善し、全社にて実施する！」とか。
　
そうした活動の改善中であれ改善済でも、担当営業マンの視点にたてば
それ自体が、強力な営業ト－クとして顧客との信頼関係が自然につくられる。
　

この【CE/CS型社員】とは、営業マンだけではない。
むしろ、生産部門や品質部門の社員の意識調査としても大いに活用してほしい。

当時、全営業拠点を担当営業マンと同行していたとき、顧客のニ－ズは各営業マンから事前に
聞いていた内容とほぼ同じだった。

それらを認識しながら、　「先送り」する組織環境もどの企業にも大なり小なりある。

ただ
その第一歩を踏み出すことには「勇気が必要であった」と振り返る。
なぜなら、営業職とは価値観の違う生産部門及び品質部門との協力が必要とした。
かつ自分の身が一番大切なのは、他のどの会社員にも共通。
　
それは、ある意味「他部門への干渉とか、汚れ役になってしまうかも！」と私は予期していた。

　しかし、結果的にそうした課題を改善する役割の1人として経験し、その問題が徐々に改善されことは、大きな財産になった。

　これらの改善こそ、会社組織の学習経験をもとに作られた【強力なコンピタンス】と
　いっても過言ではないと考える。

次回、9話は「リスク・マップとは？会社に潜むリスクの認識手法とは？」を掲載します！

では、また次回のご来訪をお待ちしております。